Het samenwerk dilemma

Wat zo leuk aan samenwerking is, is dat je jezelf kunt ontstijgen. Bij samenwerken kan het 1 +1 is drie effect ontstaan. Je komt samen in een flow en je kunt meer bereiken met elkaar dan alleen.

Wat samenwerken spannend maakt, is de drang om graag je eigen ding te willen doen. Je eigen doelen halen - niet steeds afgestemd met je omgeving. Soms is het fris als iemand dat doet. Een nieuwe weg in slaan, iets uit proberen. Soms werkt het contra productief. Wanneer blijf je in samen en wanneer ga je je eigen keuze volgen?

Ik ken niemand die dit innerlijk dilemma niet kent.

Het is een dilemma of “conflict” dat bij ons als mens hoort. Aan de ene kant is er ons oerinstinct dat weet dat we samen moeten zijn en samen moeten werken om te overleven. Aan de andere kant is er de behoefte je persoonlijke stempel ergens op te drukken.

In de psychologie is er een breed gedeelde opvatting dat wij op aarde komen in verbinding met onze moeder. De scheiding van moeder doet ons zo kwetsbaar voelen dat we strategieën ontwikkelen om ons te beschermen. De opbouw van het ego. Omdat we een ego hebben, zullen we nooit meer 1 zijn met anderen terwijl dat verlangen wel blijft. Het is het verlangen naar samensmelten (wat we misschien het beste herkennen in ons seksuele leven) tegenover het verlangen naar vrijheid.

Welke opvatting je ook aanhangt, het dilemma is er bij iedereen. We ontwikkelen ons op onze eigen manier gedurende ons leven en daaruit ontstaan voorkeuren. De een is geneigd zijn verlangen te volgen en zich bij het ‘samen’ prettiger te voelen. De ander ontwikkelt zijn hang naar vrij zijn sterker waardoor hij meer nadruk legt om iets van zichzelf neer te zetten, achter te laten. In het samenwerken heb je beide types mensen nodig. En, allemaal hebben wij deze beide kanten. Afhankelijk van de context zullen we één kant meer laten zien.

Waar het mis kan gaan bij het samenwerken is dat er weinig bewustzijn is van elkaars voorkeuren. Als jij het type bent dat meer voldoening haalt uit samen dan is de kans groter dat je je ergert aan mensen die meer autonoom willen handelen. En naarmate de samenwerking langer duurt, wordt de ergernis alleen maar groter. En als de ergernis over elkaar groter wordt duwen we door onze reacties de ander juist vaster in zijn voorkeurspositie. Zo ontstaan in teams waar weinig doorstroom is vaste patronen En bij die vaste patronen horen de ergernissen.

In dit soort situaties is het handig om als collega, leidinggevende of facilitator de onderliggende dynamiek te benoemen. En, begrip te tonen. Dat is het mooie van dit aan mens zijn inherente dilemma: we kennen allemaal wel situaties waarin we het ene gedrag meer tonen dan het andere. Daarom is begrip makkelijk uit de kast te halen.

Het dilemma kan op allerlei manieren naar voren komen. Denk bijvoorbeeld aan een team waarbinnen verschillende groepjes ontstaan. Ik heb een team begeleid waar een tweetal zich vooral aan elkaar verbond. Het is een heel erg “samen samen” wat natuurlijk een effect heeft op de rest van het team. Vaak ten nadele van het samenwerken binnen het hele team. Als je er op in gaat dan blijkt dat dit soort samen een reactie is op een omgeving die niet helemaal veilig voelt voor de betreffende mensen. Meestal wordt dat niet hardop gezegd. Soms zijn mensen zich daar niet eens bewust van. Dan is er werk aan de winkel.

Ik denk ook aan het voorbeeld waarbij een directeur in het managementteam met peers zit en daarnaast zijn eigen managementteam heeft. In het geval wat ik ken, was de directeur in zijn eigen team duidelijk van het samen en in het team met peers meer autonoom. Dat kan heel lang goed gaan, maar er komt altijd een moment dat er een conflict van belangen ontstaat. Dan moet de betreffende persoon gaan kiezen. En dat heeft - in ieder geval in een van de teams - invloed op de balans autonoom en samen. Als hij voor het team met peers kiest, zal het eigen team meer afstand ervaren tot de directeur. Sommigen zullen de verbinding zo belangrijk vinden dat ze mee opschuiven - anderen zullen onbewust denken dat ze ook autonomer kunnen worden en meer afstand creëren. Zo kan zomaar een onzichtbaar scheurtje in het team zichtbaar worden. In het omgekeerde geval (belang van eigen team staat voorop) zal de directeur in het team van de peers als “ongeleid projectiel” betiteld worden.

We zijn ons zelden bewust van het effect dat onze keuze in dit dilemma op de omgeving heeft. Dat is logisch want keuzes maken vanuit dit innerlijke dilemma behoort tot onze dagelijkse automatismen. Misschien is het daarom zo interessant hier vaker bij stil te staan. Wil je dat je team optimaal samenwerkt, dan is het een belangrijk onderwerp om op te sturen.

Mocht je meer willen weten, neem contact met me op, want ik vind dit fijne puzzels.